Sourcing Agent Kina, Priser för tillverkning och kvalitetssäkring

Oursourcing är inget nytt och har länge varit väldigt kontroversiellt. Idag är dock frågan inte längre om man ska flytta kostnaderna till LCC (Low-Cost Countries) utan snarare vad man ska flytta, vart man ska flytta och hur man ska flytta kostnaderna.

Det här är stora frågor och ofta saknas ett regelverk och metoder för att genomföra kostnadsflytten på ett strategiskt effektivt sätt. Det gäller att sätta vinsterna med en kostnadsflytt i relation till riskerna samt att identifiera, analysera och värdera de relevanta variablerna ur som är kopplade till LCCS.

Vid en första anblick tilltalar lågkostnadsregionernas lägre arbets- och maskinkostnad. Dolda kostnader och ineffektiva processer samt obefintlig eller bristande riskhantering kan snabbt urholka stora delar eller hela den potentiella kostnadsbesparingen. Det kan i värsta fall t.o.m. blir dyrare än före kostnadsflytten.

En kostnadsflytt måste vara väl genomtänkt, d.v.s. att:

1. En projektplan finns redan innan projektet drar igång och att tillräckligt med resurser allokeras

2. Riskanalys måste göras

3. Upprätthålla effektiva processer när flytten är genomförd

Framgångsrik kostnadsflytt

Internt motstånd är vanligt och ska inte underskatttas. Ledningen måste inse att de anställda i företaget kan påverka resultatet av ett kostnadsflyttprojekt. Därför behövs tydliga och konstruktiva sätt att hantera internt motstånd. Framgång handlar till stor del om attityden på chefs- och ledningsnivå.

Här är några viktiga framgångsfaktorer:

Förankra initiativ till kostnadsflytt i företagsledningen

Om inköpsavdelningen betraktas som ensam “ägare” av initiativet finns det ingen högre instans som kan lösa konflikter med andra funktioner på företaget. Genom att göra det till en kärnfråga hos ledningsgruppen ges det omedelbart högre prioritering, mer tyngd och får därigenom en större genomslagskraft i företaget. Enligt en rad undersökningar anges det här, av företag med många års erfarenhet av framgångsrik LCCS, som en av de absolut största förutsättningarna.

Sätt tydliga förväntningar direkt En öppen informationspolicy tar udden av all ogrundad tvivel och möjliggör att befogad tvivel hanteras på ett rationellt sätt. Det är mycket viktigt att inte dölja negativa konsekvenser. Tvärtom ger det en möjlighet för ledningen att visa att alla sidor är noga planerade och att alla möjliga konsekvenser är genomtänkta även om det innebär nackdelar som endast kan minimeras.

Upprätta ett inköpsteam Utöver personal från Inköp är det viktigt att även ha personal från andra funktioner såsom Utveckling, Logistik, Produktion och Kvalitet. Dessutom är det värdefullt om man har en projektmedlem som har erfarenhet av landet som man vill flytta till. Då kan man omedelbart hantera olika typer av reservationer i gruppen och skapa mer förtroende för initiativet. Skeptisk personal, som lyssnar till rationella argument, bör vara med tidigt i projektet. De är viktiga nyckelpersoner som ska övertygas ”på plats”.

Välja rätt produktgrupper att flytta Framgången för ett LCC projekt står eller faller på valet av produktgrupper som skall läggas ut. Genom att göra korrekta, noga genomtänkta val visar företagets ledning sina anställda att de kan sina produkters sanna styrkor och jobbar på att förstärka dessa. Det första steget skall därför vara att välja produktgrupper som är erkänt framgångsrika i praktiken. Detta inkluderar produkter som har en stor del tillverkning eller är volymprodukter. Ett uppenbart misstag skulle vara att lägga ut produktgrupper eller moduler som innehåller kärn- eller nyckelteknologi.

Tänk igenom hela projektplaneringen Det här är kritiskt för det första intrycket. Om organisatoriska problem förekommer direkt kommer teamets motivation och framgången för hela initiativet att bli lidande. Därför är det bra om ledningen tar hand om teamets projektplanering i det initiala skedet och åker med på de första resorna till lågkostnadslandet i fråga. Det är viktigt att projektspecifika saker såsom resdatum, bokningar, tolkar etc. är tillräckliga och korrekta samt att projektteamet får en chans att sätta sig in i landets specifika områden, resvägar och kultur

Presentera hela processen Ett LCCS initiativ kommer sannolikt bli framgångsrikt om ledningen tydligt visar hur de vill att personer och funktioner ska interagera och förlita sig på varandra. Ett företag gick t.o.m. så långt som att ordna ”roadshows” med presentationer och broschyrer. De introducerade inköpsteamet, personerna bakom LCC initiativet, projektmålen, projektaktiviteter och projektplanen. De delade även med sig av de framgångar de haft hittills. Tanken med en liknande presentation är att öka allas motivation och förståelse för projektet.

Håll enbart faktabaserade diskussioner
Koncentration på fakta. Det förstärker tydligheten, gör beslutsfattande mer korrekt och underminerar irriterade och luddiga opinioner. Poängbedömningsmodeller kan vara bra för att kvantifiera och dokumentera konkreta och objektiva fakta. Det kan vara bra att ta fram ett system där relevanta egenskaper viktas och där sedan en totalpoäng räknas fram för att göra leverantörsbedömningar. I det här sammanhanget ska Procurement Teamet definitivt även framföra sina egna subjektiva bedömningar.

Investera både tid och pengar

Ett företag behöver främst bra och erfaren personal för att lyckas med ett LCCS initiativ. För att frigöra denna personal krävs både pengar och engagemang. Ledningen måste också frigöra egen tid för ett LCC initiativ. Andra tunga poster i en LCC budget är resor, konsulthjälp, verktyg och provskott etc. Om du försöker spara på fel saker i det här skedet kommer den ultimata besparingspotentialen inte att uppnås.

Varför är många företag missnöjda med sina LCCS projekt?

En otillräckligt affärsgrund

När man överväger en kostnadsflytt är det lätt att lockas av rubriker som ”Arbetskostnaden i LCC är bara 10% av vad vi har i här”. Det berättar dock bara en del av historien. Fabriksarbetare är generellt mycket billigare men chefer och högutbildade proffs kan ha löner som ofta liknar lönerna i här i högkostnadsländerna.

Trots att lönekostnaderna per person generellt är lägre i LCC kan det vara svårt att uppnå samma effektivitet som i högkostnadsländerna vilket man måste beakta vid lönsamhetsberäkningarna. Produktivitetsdifferensen kommer att vara störst vid uppstarten och ska sedan minska då processen körts in ordentligt. Lägg sedan till utbildning och stödprocesser som behövs vid upprampning. Sammantaget blir det en betydlig kostnad som företaget måste inse och kontrollera.

För att uppnå de fulla effekterna av en kostnadsflytt vill man även se till att styra om inköp av komponenter till lokala LCC leverantörer. Upprättande av kontakt och initiering av nya leverantörer är dock ingen direkt trivial uppgift. Det krävs hantering av barnsjukdomar (oftast i form av försenade leveranser och kvalitetsproblem) hos de nya leverantörerna innan det flyter på ordentligt. Alla de här problemen kan naturligtvis lösas men det krävs resurser i form av tid, pengar och personal för att lösa problemen vilket måste inkluderas i kostnadskalkylen för hela kostnadsflytten.

En ny fabrik i ett lågkostnadsland är ofta längre bort än den befintliga fabriken så transportkostnader och lager kan bli stora kostnader att balansera emot lägre tillverkningskostnader. Det kan verka uppenbart, men det händer att vissa företag missar att ta med det här i beräkningarna.

Viktiga egenskaper i affärsgrunden är att lösningen är robust samt att nyckelaktiviteterna och riskerna identifieras och hanteras på ett effektivt sätt. Vet man vilka arbetsmoment, faktorer, risker, funktioner och kostnader som är viktigast kan inköpsteamet lättare maximera sina chanser att lyckas. T.ex. inom hudvård är det extra viktigt med arbetsmoment, riskhantering och funktion.

Bristande riskhantering under själva flytten

Fas 1 pågår i ca 4-6 veckor där en managementplan för projektets implementation tas fram. Planen innehåller all relevant information gällande flytten och är egentligen en slags manual för hur det ska genomföras.

Managementplanen täcker projektorganisation och resurser, plan och strategi för flytt av varje produktlinje, en plan för flytten av stödprocesser, tillvägagångssättet att meddela nyckelintressenter om flytten, såsom kunder, leverantörer och egen personal. Managementplanen innehåller även ett omfattande riskregister.

Fas 2 har fokus på detaljplaneringen som krävs för att projektet ska ge gott resultat och täcker alla aspekter från juridik till hur produktionslinan ska se ut.

Fas 3 är själva implementeringen och börjar när den första produktionslinan flyttas till den nya fabriken och avslutas när hela flytten är klar och fabriken har kommit upp i acceptabla produktionsvolymer. Implementeringsfasen tar mellan 6-12 månader beroende på storlek och omfattning.

Avgörande för framgång av ett kostnadsflyttprojekt är hur man förstår och hanterar risker. Det är oftast här som extern support kan skapa mest värde för företaget då konsulterna för med sig en förståelse för risker och modeller att hantera dessa. Nedan är en sammanställning av några nyckelerfarenheter och risker för flytt av en fabrik. Riskerna måste hanteras aktivt med jämna intervaller under hela projektets gång.

Saker och ting kan dock fel trots robust planering och gedigen riskhantering. Det gäller att se vad som kan gå snett och anpassa sig under resans gång. Hur väl det här hanteras beror på inköpsteamets kvalitet och hur väl de jobbar tillsammans. Det finns några saker som kan vara nyttiga att tänka på:

Se till att planera in tid för att hantera eventuellt kommande problem.

Var engagerad och kommunicera tidigt inom företaget hur arbetet fortskrider.
Inse och förstå kulturella skillnader.
Identifiera löpande vilka frågor som är viktiga och när de ska hanteras.
Skapa tidigt robusta varningssystem.
Involvera kunderna och be om hjälp.
Var misstänksam när saker och ting går väl smidigt.

Det är viktigt att försörjningen av delar och produkter inte störs under kostnadsflyttens förlopp. Det är avgörande att kunderna inte känner att de blir lidande i form av sämre service och av eventuella problem vid en flytt.

En väl hanterad kostnadsflytt kan ses som en kompetent hantering av ett komplext projekt och skapa förtroende hos stora kunder.

Misslyckande att skapa och upprätthålla effektiva processer på den nya platsen

När själva flytten är avklarad finns det alltid en risk att många tror att arbetet är klart och att vinsterna kommer automatiskt. Det är viktigt att inse att själva flytten bara är första steget i jakten på kostnadsbesparingarna. När flytten är klar måste man fokusera på att bygga processer i världsklass på den nya orten. Anledningen är att kostnadsbesparingarna försvinner snabbt om processen är långsammare och mindre effektiv på den nya orten. Omvänt kan man se det som att det finns mycket besparingspotential i att göra processen på den nya orten så effektiv som möjligt.

Detta innefattar tre saker:

Antag inte att produktionsprocessen kan var mindre effektiv och att man fortfarande kan göra stora besparingar bara för att arbetskraften är billigare i lågkostnadslandet.
Sätt höga prestandamål och förväntningar på den nya fabriken.
Introducera lean manufacturing, supply chain principer och skapa en förändringskultur med fokus på ständiga förbättringar (Kaizen).

För att inte hamna i en marginell kostnadsbesparingssituation måste man anta att arbetskostnaden kommer att öka i en snabbare takt än i högkostnadsländerna och att kunderna kommer kräva lägre priser. Investeringsbeslut och effektivitetsbedömningar görs ofta baserat på billig arbetskostnad. Därför hamnar ofta effektiviseringsarbete långt ned på prioriteringslistan. En konsekvens blir då att vinsten med kostnadsflytten kommer urlakas med tiden.

Därför är det viktigt att den lokala ledningen i lågkostnadslandets fabrik utsätts för liknande mål som finns i högkostnadsländernas fabriker. Man kan förvänta sig effektivitetsprestanda som initialt, efter kostnadsflytten, är sämre än tidigare men målen måste sättas direkt så att produktiviteten så snabbt som möjligt blir den samma eller högre än i högkostnadslandet. Detta gäller naturligtvis inte bara produktiviteten på fabriksgolvet utan även siffrorna för leveransprecision, kvalitet och kundservice.

Lean manufacturing och supply chain principer börjar bli vardagsmat för högkostnadsländerna men är ofta relativt nytt för lågkostnadsländerna. Det är dock viktigt att introducera saker som demand management, kanban, six sigma kvalitetsmetoder när produktionen kommit igång ordentligt. Detta kräver naturligtvis en hel del utbildning för den lokala managementgruppen i lågkostnadslandet.

Konceptet med självgående team bör också implementeras. Detta kan vara svårt att införa då många lågkostnadsländer är vana vid en strikt hierarkisk företagsstyrning. Det gäller att skynda långsamt, d.v.s. att gradvis ta beslutsfattandet från managementgruppen så att de kulturella utmaningarna minimeras.

När de senaste processteknikerna har införts gäller det att fokusera på kontinuerliga förbättringar, länkade till överenskomna mål.

Att komma igång

Att dra igång ytterligare ett stort projekt som engagerar hela företaget kan kännas tungrott och utmattande. Trots brådska måste dock kostnadsflytten ses och hanteras som ett maraton, inte ett kortdistanslopp. De bästa kostnadsjägarna har bevisat att kostnadsflytt tar decennium och det effektivaste sättet är att det blir en del av företagets ordinarie rutiner.

Så var börjar man? Det finns några användbara tips för de som vill dra igång eller blåsa nytt liv i ett kostnadsflyttsprojekt:

1. Börja med sourcing, inte montering- Mycket av det ingående arbetet i en industriprodukt ligger i arbetet att göra köpta komponenter och material. Besparingar kan göras genom att köpa detta från LCC vilket inte stör företagets ordinarie arbetskraft. Det är mycket viktigt att företaget har en tillförlitlig inköpsbas i LCC innan monteringsaktiviteter flyttas dit.

2. Granska noga dina ”make or buy” val för delar och komponenter- Återigen, komponenter bär en stor arbetskostnadsdel men är lätta att flytta.

3. Exportera inte komplexitet till LCC- Analysera dina produkters komplexitet. Behövs verkligen alla varianter av detaljerna på lagerhyllorna? Förenkla produktlinjen innan en ny fabrik startas upp i LCC.

4. Forma tillverkningsprocessen i LCC för att maximera utnyttjandet av arbetskostnadsdifferensen- Det kan även innebära att gå tillbaka till äldre, mindre automatiserade produktionsprocesser. Kom dock ihåg att det är viktigt att upprätthålla produktivitets- och effektivitetssiffrorna även i LCC, annars äts vinsten av flytten snabbt upp. Lägre effektivitet med lägre arbetskostnad kan vara en dålig affär.

5. Investera mycket för att bygga kapacitet och skala i en mindre grupp lågkostnadsländer, speciellt för leverantörsval och leverantörsutveckling. Använd erfarna chefer för att upprätta en stabil verksamhet men var drivande i att skapa och använda lokala managementtalanger.

Praktiska steg för att lyckas med outsourcing

1. Håll ut- Behandla kostnadsflytt som ett maraton, inte ett kortdistanslopp. Det tar tid och uthållighet för att lyckas.

2. Gör kostnadsanalys- Håll koll på aktuella kostnader och möjliga besparingar i olika lågkostnadsregioner.

3. Riskanalys- Prioritera dina produkter utifrån potentiell besparing och risk vid kostnadsflytt.

4. Lista lågkostnadsregioner- Ta fram en kort lista på lågkostnadsländer med fokus på deras långsiktiga konkurrenskraft samt aktuella kostnadsläge och förmåga.

5. Allokera resurser- Investera på förhand internt för sourcing, tillverkning och utveckling i valda lågkostnadsregioner.

6. Ledarskap- Ha ett starkt ledningsteam för kostnadsflytten.

7. Pilotprojekt- Se till att erhålla ”quick wins”, speciellt inom sourcing för visa organisationen att det lönar sig att fortsatta.

Sourcing Agent Kina. Tillverkning och kvalitetssäkring till rätt pris